Пройти тест на антитела к covid-19

Как президент ЦЭЛТ Александр Бронштейн поверил в объединение с сетью «Ниармедик»

К концу марта должна завершиться консолидация сети клиник «Ниармедик» и Центра эндохирургии и литотрипсии (ЦЭЛТ), в результате чего холдингу Леонида Меламеда и Владимира Гурдуса достанется 50% + 1 акция легендарного авторского проекта. Формальные детали объединения не так важны, как сам факт сделки – с момента основания в 1993 году ЦЭЛТ действовал на конкурентном московском рынке, не обращаясь к деньгам инвесторов и банков, но стабильно – с выручкой более 700 млн рублей – попадая в ТОП50 частных многопрофильных клиник России. Александр Бронштейн рассказал Vademecum о том, почему, организовав одну из первых в стране частных клиник, так и не стал бизнесменом и ради чего пошел на M&A.

– В автобиографии вы рассказываете, как и при каких обстоятельствах организовали Российский госпиталь на базе 7-й ГКБ, оставляя за кадром личные мотивы. Что вами двигало?

– Еще будучи студентом, быстро понял слабости нашей системы здравоохранения, хотя тогда не мог оценить все до конца. Я видел, что руководителями отделов здравоохранения зачастую являются малокомпетентные люди, и они определяют, как нам жить, какие приборы покупать, а какие – нет. В какой бедности мы жили! Первый в Москве аппарат УЗИ появился у меня в клинике, точнее второй – первый был в 4‑м управлении, но он был, разумеется, мало кому доступен. Советская медицина была нищей. Она держалась на фантастическом энтузиазме нашего человека, который терпел все, начиная с минимальной зарплаты. Мы не могли работать на одну ставку, работали на полторы. Я, например, подрабатывал на неотложке при поликлинике, чтобы как-то с семьей мы могли прожить. Мы получили очень хорошее образование, вокруг были доктора высочайшего уровня, но мы могли то, что могли. Техники, как на Западе, у нас не было.

Глядя на то, как у нас сейчас обследуют больных – гастродуоденофиброскопия, колоноскопия под седацией, – я вспоминаю Институт проктологии. Когда кровила прямая кишка, мы делали ирригоскопию – рентген кишки с контрастной клизмой. Никаких колоноскопов не было. А если нужно было смотреть кишку, то в распоряжении врача была только ректороманоскопия, которая сейчас почти не применяется. Вводили металлическую трубу в прямую кишку и смотрели, но только частично, до 30 см. Видели полипы или новообразования – хорошо, а все, что выше, можно было увидеть только с помощью рентгена. Возможности наши были чрезвычайно ограничены.

Я понимал, что не могу жить по указке людей, которые разбираются в медицине хуже меня. Систему преломить было невозможно.

Как зреющий гнойник: сначала образуется маленький гнойничок, потом фурункул, затем он превращается в карбункул. Потом у него появляется шапочка – ее надо вскрыть, выходит гной, и человеку становится легче. Может быть, это не очень красивое сравнение, но так было. С приходом Горбачева, который этот гнойник вскрыл, мы поняли, что бывает иначе. Вокруг начали создаваться хозрасчетные поликлиники, а я на базе 7-й больницы организовал Российский госпиталь. У меня были связи и знакомства, благодаря которым удалось приобрести оборудование, включая первый в стране аппарат для дробления камней в почках – литотриптор. Большую роль в этом сыграли компания «Главалмаззолото» и ее руководитель Валерий Рудаков. Но все равно это была не та модель, к которой я стремился.

– А к чему вы стремились?

– К самостоятельности. Я хотел управлять процессом сам, а в условиях 7-й больницы это было невозможно, так как всем управлял главный врач. И хотя мы платили ему за аренду помещений, ему моя активность не нравилась. Я понимал, что все равно то, что я хочу, в условиях этой больницы сделать не смогу. Я хотел развивать разные медицинские направления, раскрутить то, что в итоге удалось в ЦЭЛТ. Это и полноценное лечебно‑диагностическое отделение, в котором можно было бы за один день, а не за две недели, обследовать больного, поставить диагноз и назначить лечение, отделение эндоваскулярной сосудистой хирургии, которая тогда только зарождалась, другие новые узкие специальности.

В общем, постоянно возникала и зрела мысль о том, что надо уходить и что это возможно. Я сколотил бригаду врачей и агитировал их пойти со мной. Это был риск.

Если бы я ушел один и у меня ничего бы не получилось, то значит, я отвечаю только за себя. Но я был совершенно уверен в себе и в том, что все получится и что мои друзья помогут. Главное было найти помещение. С этим помог один из сотрудников Моссовета. И пусть здание оказалось не в центре города, а на Шоссе Энтузиастов, я был не просто счастлив, я прыгал до потолка.

– Но и там ведь не сразу удалось развернуться.

– Мы арендовали здание в Управлении хозрасчетных лечебных учреждений (УХЛУ), а взаимодействовали с человеком, который превратил стационар в дешевую гостиницу. И постоянно ставил нам новые условия оплаты, повышая арендную ставку, причем неофициально. Так что мы не могли даже чуть‑чуть заработать. Больше года мы судились и выиграли, но окончательно расстаться нам удалось только после того, как в процесс вмешался Юрий Лужков, тогда председатель Моссовета. Я добился аудиенции у него и получил бумагу о том, что здание напрямую у города арендует ЦЭЛТ. Всех врачей учреждения я пригласил на работу к себе, но с одним условием: уходить только по желанию. Здесь большую роль сыграл Илья Шилькрот, который тогда возглавлял хирургическую службу УХЛУ. Он увидел, что мы хотим заниматься настоящей медициной, и сказал коллективу, что поговорил со мной, а я пообещал, что никого не трону. Я свое обещание выполнил.

– Как скоро удалось наладить пациентопоток?

– Признаюсь честно, что не был удовлетворен пациентопотоком ни тогда, в 1993‑м, ни сейчас, в 2021-м. Давали небольшую рекламу, я ездил на «Эхо Москвы» как на работу. У всех у нас были низкие зарплаты, все усилия уходили на то, чтобы рассказать пациентам, что мы есть. Опять помогли мои друзья и знакомые, среди которых много известных людей. Название наше несколько сужало аудиторию, многие спрашивали у меня: «Что за литотрипсия? Причем тут она?» Но с другой стороны, пациенту важнее качество медпомощи, а не вывеска. Мы служили и служим людям – это наш долг. А медицинский бизнес как таковой мне лично оказался недоступен. Я посвятил и посвящаю свою жизнь профессии. За нелюбовь к бизнесу был «наказан». С подбором медицинских кадров, кажется, все получилось, а вот как правильно зарабатывать деньги, максимально целесообразно распоряжаться площадями, так и не научился. В итоге это и послужило главной мотивацией к объединению с «Ниармедик».

– Как, если не по финансовому результату, вы сегодня оцениваете работу клиники?

– Операционная активность и клинические исходы – прежде всего. Я знаю, что мои врачи лучшие в России, а по некоторым профилям – и в Европе. Мы первыми начали развивать эндоскопическую хирургию усилиями членкора РАН, главного хирурга нашего центра Олега Луцевича. Эндоваскулярная кардиохирургия – это профессор Автандил Бабунашвили. Это не только стенты, но и лечение аневризмы аорты грудного и брюшного отделов, эндартерэктомия. У нас низкие показатели смертности при остром коронарном синдроме – если допустимый уровень 7%, то у нас это 2,5–3%. Флебологическая служба, травматология, нейрохирургия, клиника лечения боли, офтальмологическое отделение.

– Какую систему мотивации вы предложили врачам?

– Это очень важный вопрос. Я его задавал себе многократно. И всегда находил один и тот же ответ. Я понимал, что много врач получить не может. Хирург – с выработки, допустим, 200 тысяч рублей. Это максимум. А доктор, который в поликлинике сидит, получает 80–100 тысяч, завотделением – 130–150 тысяч. И в этих условиях единственное, что я мог сделать, – не мешать врачам работать. Я им развязал руки: работайте, совмещайте, ведите частную практику. Только не воруйте. И хотя это распространенная проблема, у нас таких случаев почти не бывало.

– А почему так и не решились тиражировать свой действительно удачный с точки зрения медицинской стратегии опыт – открыть филиалы, хотя бы амбулаторно-поликлинические?

– Моей целью было организовать полноценную многопрофильную клинику. И я сделал это так, как хотел, только лет пять назад. Кроме того, для расширения нужны свободные средства, а у нас их никогда не было.

Сколько раз ко мне приходили опытные люди и говорили: «Сколько у вас тут свободных площадей! На каждый квадратный метр должна быть такая‑то выручка». Я этого никогда не понимал и понимать не хочу. А если бы и взялся понять, то все равно сделал бы плохо.

– Можно было бы взять кредит.

– Кредит надо отдавать. Вот случился «ковид» – не могу даже передать, что со мной было в марте прошлого года. Объявили пандемию, локдаун, и я понял, что выхода нет – все закрыто, больные не могут или боятся выйти из дома. У меня возникло перманентное состояние тревоги. Легче стало только тогда, когда пошли пациенты. Помогло нам и временное обнуление арендной ставки, так как только на аренду уходит 3,6 млн рублей в месяц, а совокупные ежемесячные расходы превышают 15 млн рублей. В этом году нам уже пора провести модернизацию оборудования, а на это нужны немаленькие деньги. Замены требуют компьютерный томограф, ангиографическая установка и УЗИ, здание нуждается в ремонте и так далее.

– То есть сделка с «Ниармедик» в некотором смысле жизненно необходима ЦЭЛТ.

– За эти годы ко мне не раз приходили и предлагали выкупить клинику. Я не соглашался. Вы можете сказать, что сегодня ввиду обстоятельств я пошел на спасение ЦЭЛТ, но если бы с той стороны был не Леонид Меламед, я бы не согласился. Его отец был моим самым близким другом, а сам Леонид Адольфович вырос у меня на глазах. Он не только стал врачом, но и совершенно неожиданно для меня оказался уникальным бизнесменом и управленцем. Причем, когда это была «РОСНО‑МС», медицинская история, это одно, но ведь он возглавил МТС. Для меня это было, ну как если бы меня вдруг назначили главным режиссером Большого театра. Я бы очень старался, но безрезультатно. А у Меламеда все получилось. Важно, что он меня слушает и слышит, я ему доверяю.

– Не возникнет ли у вас конфликт как раз на стыке бизнеса и медицины?

– Главное, не мешайте мне заниматься медициной. Со мной можно дискутировать и даже поругаться, но это не значит, что я не воспринимаю аргументы. Я готов в чем-то уступить, зная, что ЦЭЛТ находится в надежных руках. Я уверен, что Меламеду и его команде удастся сохранить наш уровень медицины и при этом заработать, а модернизация клиники, как я уже сказал, сейчас крайне необходима.

– Каким вы видите ЦЭЛТ через пять лет?

– Я со своего пути не сойду, не откажусь от своей идеи – заботиться о здоровье людей. Мне важно, чтобы наши новации и технологии были нужны людям. Чтобы они знали, что не надо ехать в Израиль, Америку или Германию, а можно получить это все здесь – с высоким качеством и за совершенно другие, чем там, деньги. Хочется открыть центр постдипломного образования врачей. Когда-то я предлагал коллегам проводить тренинги и мастер-классы по эндоскопии, но меня быстро отговорили – мол, не стоит делиться с конкурентами компетенциями.

Сейчас я понимаю, что это была ошибка, поэтому хочется открыть обучающие курсы по эндоваскулярной хирургии, бариатрической хирургии, лечению боли. Меламед планирует развивать и телемедицину – считаю, что для нас это очень хороший способ расширить пациентскую базу.

Но самое главное, мне бы хотелось сохранить и приумножить тот интеллектуальный ресурс, который мы накопили за эти годы. В ЦЭЛТ работают звездные люди, они за качество своей работы в высшей степени отвечают.

После 80-летнего юбилея я подумывал о завершении карьеры. С появлением «Ниармедик» у меня появилась в жизни новая линия. Будем вместе бороться за настоящую медицину. С такими ребятами должно получиться все.

03.03.2021
Ждем вас в центре!+7 (495) 788 33 88
Мы работаем для Вас:
  • Понедельник—пятница: 8.00—20.00
  • Суббота: 8.00—18.00
  • Воскресенье: c 9.00 до 17.00
Запишитесь на прием или консультациюЗаписаться на прием
ЦЭЛТ

Клиника доктора Бронштейна